Человек, который повсевременно показывает на то, что в компании не работает, рискует вызвать всеобщее недовольство. То же самое произойдет, ежели он всегда будет предупреждать о будущих дилеммах, которые остальные пробуют игнорировать. Тем более в организациях, где к управлению ошибками относятся серьезно - а это, к примеру, авиакомпании и здравоохранение, - моральный климат в коллективе улучшается, а работа становится результативнее.
Перфекционисты вредоносны бизнесу, говорят специалисты →
Сотрудники, которых работодатель поощряет открыто говорить о ошибках, должны быть убеждены в том, что эти дискуссии им не повредят. Нереально извлечь из ошибки урок, ежели «тех, кто говорит о провалах, в компании готовы чуть ли не расстрелять», разъясняет Андреас Хаммел, директор по управлению качеством компании Бмв. Но ежели ошибки замалчивают, то что приостановит служащих, которые желают работать спустя рукава?
Уже наиболее 10 лет авиакомпании решают сложную делему: как прекратить находить виноватого в каждой ситуации, но при всем этом не допускать ошибок. За эти годы они экспериментировали с различными формами контроля над ошибками без поиска козлов отпущения. В итоге почти все авиакомпании стали применять систему, которую они окрестили Just Culture («Только культура»). Новенькая система ложит ответственность за раскрытие ошибки на самого сотрудника. Крайний должен сказать о допущенном, даже невольно, промахе, к примеру о превышении скорости движения самолета.
Проверьте себя: Хватит ли Для вас познаний о устройстве мира для работы в Гугл? →
Хельмут Канц, директор по корпоративному обучению Air Berlin, говорит: «Наша цель в том, чтоб сделать среду, в какой все соображают: сотрудник, который непреднамеренно допустил ошибку либо неправильное суждение и признал свою неправоту, не понесет наказания». Смысл в том, что на ошибках нужно обучаться, а не в том, чтоб позволять тем, кто намеренно пренебрегает правилами, избегать наказания.
О промахах и ошибках нужно уметь говорить верно, подбирая нужные слова и выражения. В 1999 г. спец в сфере здравоохранения Джули Морат устроилась на работу в больницу Children’s Hospitals and Clinics of Minnesota. Дама столкнулась с классической культурой поиска виноватых. Морат провела особые тренинги, на которых учила персонал не тыкать пальцем в виноватого, а находить причину ошибки. Морат, сейчас гендиректор калифорнийского института по исследованию свойства услуг, предоставляемых больницами, советует задавать в таковых ситуациях нейтральные вопросцы типа «что случилось?». И ни при каких обстоятельствах не следует привносить в вопросец оценку либо суждение, спрашивая: «Кто это сделал?»
Как верно реагировать на критику →
Суровые просчеты нередко стают крайним звеном в цепочке маленьких промахов, которые наматывались как снежный ком. Кажется, что ошибки были неизбежны, но на любом шаге кто-либо мог вмешаться и приостановить лавину. Просто сотрудник, который нашел ошибку, был должен сходу действовать. Это относится и к допустившим промах руководителям. Но в этом-то и неувязка. Джен Хэген, доктор и эксперт по управлению ошибками Европейской школы менеджмента и технологий, говорит: чем выше поднимаются люди по корпоративной лестнице, тем меньше они подвергают критике собственные суждения и окружающие тоже все пореже критикуют их в глаза....